Развитие клиентов - Customer development

Развитие клиентов это формальная методология построения стартапы и новые корпоративные предприятия. Это одна из трех частей, составляющих бережливый стартап (разработка бизнес-модели, развитие клиентов, гибкий инженерное дело).[1]

Этот процесс предполагает, что ранние предприятия не прошли проверку гипотезы о них Бизнес модель (кто являются клиентами, какие функции они хотят, какой канал использовать, стратегия получения доходов / тактика ценообразования, как привлечь / удержать / расширить клиентов, стратегические действия, необходимые для доставки продукта, необходимые внутренние ресурсы, необходимые партнеры и затраты). Развитие клиентов начинается с ключевой идеи, что в вашем здании нет фактов, поэтому выйдите на улицу, чтобы проверить их. Проверка гипотез эмулирует научный метод - сформулировать гипотезу бизнес-модели, спланировать эксперимент, выйти из здания и проверить его. Возьмите данные и получите некоторую информацию, чтобы либо (1) подтвердить гипотезу, (2) сделать гипотезу недействительной, либо (3) изменить гипотезу.[2][3]

Многие растущие стартап-компании посвящают все свои усилия разработке и совершенствованию своего продукта и очень мало времени, чтобы «выбраться из здания».[4][5] Модель развития клиентов поощряет тратить больше времени на выявление потенциальных возможностей потребители и узнать, как лучше удовлетворить их потребности.[6][7][8] Концепция развития клиентов делает упор на эмпирических исследованиях.[3]

Развитие клиентов - это противоположность «если мы построим, они придут»[9] стратегия, ориентированная на разработку продукта, которая полна рисков и в конечном итоге может привести к краху компании.[7][8][9]

Методика развития клиентов была создана Стив Бланк. По словам Бланка, стартапы - это не просто уменьшенные версии более крупных и более развитых компаний.[2][3] Стартап работает совершенно иначе, чем большая компания, и использует другие методы. В то время как более крупные компании реализуют известные и проверенные бизнес-стратегии, стартапы должны искать новые бизнес-модели.[2] Отдел развития клиентов направляет поиск повторяемой и масштабируемой бизнес-модели.[8]

История

Клиентская разработка была разработана Blank в 1990-х годах. Когда он писал о своем опыте предприниматель в Силиконовая долина В своих мемуарах Бланк начал замечать закономерности в стартапах, в которых он участвовал.[10] Признавая, что стартапы - это не просто уменьшенные версии крупных компаний, он заметил, что предприниматели должны иметь системный подход, чтобы вести поиск «повторяемых и масштабируемых бизнес-моделей».[10]

Откровение привело к его первой книге, Четыре шага к прозрению: успешные стратегии для продуктов, которые выигрывают, который послужил текстом курса для его первого курса и возвестил о рождении отдела развития клиентов, который, в свою очередь, породил движение бережливого стартапа.[10][11]

Вторая книга Бланка, Руководство для начинающих пользователей, это руководство по созданию стартапа с использованием принципов развития клиентов.[2]

Четырехэтапный процесс

Метод развития клиентов состоит из четырех шагов, которые призваны помочь избежать распространенных ошибок и повторить успешные бизнес-стратегии:

  • Обнаружение клиентов сначала отражает видение основателей и превращает его в серию гипотез бизнес-модели. Затем он разрабатывает план, чтобы проверить реакцию потребителей на эти гипотезы и превратить их в факты.
  • Проверка клиентов проверяет, является ли полученная бизнес-модель воспроизводимой и масштабируемой. Если нет, учредители должны вернуться к поиску клиентов.
  • Создание клиента - это начало исполнения. Создает конечного пользователя требовать и направляет его в канал продаж для масштабирования бизнеса.
  • Построение компании превращает организацию из стартапа в компанию, ориентированную на выполнение проверенной модели.[7][8][12]

Манифест развития клиентов

Манифест развития клиентов от Руководство по запуску, написано Бланком и Бобом Дорфом:[13]

  1. Внутри вашего дома нет фактов, так что выходите наружу
  2. Соедините развитие клиентов с гибкой разработкой
  3. Неудача - неотъемлемая часть поиска
  4. Делайте непрерывные итерации и повороты
  5. Ни один бизнес-план не выдерживает первого контакта с клиентами, поэтому используйте холст бизнес-модели
  6. Разработайте эксперименты и тесты для проверки вашей гипотезы
  7. Согласуйте тип рынка. Он меняет все
  8. Метрики стартапов отличаются от показателей существующих компаний
  9. Быстрое принятие решений, время цикла, скорость и темп
  10. Все дело в страсти
  11. Названия вакансий в стартапе сильно отличаются от должностей в большой компании
  12. Сохраняйте все наличные до необходимости. Тогда тратьте.
  13. Общайтесь и делитесь знаниями
  14. Успех в развитии клиентов начинается с участия

Учения

Бланк начал преподавать развитие клиентов на своих курсах предпринимательства в Стэндфордский Университет и Калифорнийский университет в Беркли. Его класс, Lean Launchpad, впервые преподавалась, была принята более чем 75 университетами по всему миру. В 2011 году учебная программа Бланка стала новым стандартом коммерциализации науки в США. Национальный фонд науки приняли его для своего Корпуса инноваций.[14][15]

Бизнес модель

С точки зрения развития клиентов бизнес-модель представляет собой представление о том, как организации создают, доставляют и получают ценность. Он предназначен для быстрого изменения, отражения реальности клиента и повторения по мере обнаружения новой информации.[16][17][18]

Бизнес-модель основана на мантре: «Ни один бизнес-план не переживает первого контакта с клиентами».[17][18] Бизнес-план - это рабочий документ, который существующие компании пишут для реализации известных бизнес-моделей.[17][18] Однако для стартапа слишком много неизвестного, чтобы разработать успешный план.[17][18] Статический бизнес-план обязательно меняется, как только бизнес входит в контакт со своим целевым рынком.[17][18]

Стартапы занимаются поиском подходящей бизнес-модели.[17] Бизнес-модель тестируется в реальном мире (например, с помощью Минимально жизнеспособный продукт ) для сбора отзывов клиентов и внесения необходимых изменений.[18] Когда обнаруживается успешная, повторяемая бизнес-модель, компания переходит к этапу реализации продукта и бизнес-плана.[18]

Холст бизнес-модели

Александр Остервальдер и Ив Пиньёр разработал Холст бизнес-модели.[16][19] Canvas - это инструмент, который помогает предпринимателям структурировать и планировать свои бизнес-модели.[16] Он разработан, чтобы быстро меняться, выделять альтернативы, способствовать ориентации на клиента и поощрять тестирование.[16][19] Его также можно использовать для создания гипотез развития клиентов и визуального отслеживания итераций.[16][19]

Канва бизнес-модели состоит из девяти блоков:

  • Ключевые партнеры
  • Ключевые виды деятельности
  • Ключевые ресурсы
  • Ценностные предложения
  • Отношения с клиентами
  • каналы
  • Потребительские сегменты
  • Структура затрат
  • Потоки доходов[16]

Остервальдер и Бланк интегрировали в основу бизнес-модели гипотезы о дизайне бизнес-модели и развитии клиентов. Каждый из девяти блоков соответствует одной или нескольким гипотезам развития клиентов.[2][20] Когда гипотеза оказывается неверной, предприниматели могут применить стратегии развития клиентов, чтобы превратить ошибку в поворотный момент.[2][16][20] В Pivot, неудачная гипотеза становится стратегией обучения и бизнес-модель может быть переписана.[2][16][20]

Минимально жизнеспособный продукт

В минимально жизнеспособный продукт (MVP) - это «та версия нового продукта, которая позволяет команде собрать максимальное количество подтвержденных сведений о клиенте с наименьшими усилиями».[5][21] Стартап выпускает самый минимальный основной продукт, чтобы начать тестирование раньше и минимизировать общее время процесса разработки.[5][21]

MVP позволяет предпринимателям собирать отзывы от первых пользователей, чтобы предотвратить подводные камни и избежать создания нежелательных продуктов.[5][21] MVP также позволяет клиентам указывать на недостающие функции и необходимые изменения.[5][21]

Чтобы успешно использовать стратегию MVP, предприниматели должны стремиться к итерациям.[19][21] Отзывы клиентов приведут к внесению в продукт или услугу нескольких изменений, прежде чем они будут завершены.[19][21]

Гипотезы

Гипотезы - это важные предположения о том, как будет работать бизнес, и включают предположения о целевом рынке, ценах и конкурентах.[5][18] Вместе гипотезы составляют бизнес-модель стартапа.[5][18]

Проверка гипотез означает, что основатель должен «выйти из здания» и ответить на три вопроса о бизнесе:

  1. Действительно ли мы понимаем проблему или потребность клиента?
  2. Достаточно ли людей за пределами компании заботятся о проблеме, чтобы обеспечить крупный бизнес?
  3. Смогут ли люди рассказать своим друзьям, что поможет быстро развивать бизнес?[5][22]

Гипотезы можно проверить несколькими способами. Создание MVP - это один из способов быстро протестировать макеты и идеи в реальном мире, особенно с веб-стартапами и мобильными стартапами.[5][21]

Гипотезы меняются в результате тестирования и отзывов клиентов.[5][17][18] Изменившиеся гипотезы включаются в новые версии бизнес-модели стартапа.[5][17][18]

Вращаться

Поворот - это «структурная коррекция курса для проверки новой фундаментальной гипотезы о продукте, стратегии [или] двигателе роста».[23] Это процесс изменения части или частей бизнес-модели для отражения реальности.[20][24]

Процесс развития клиентов предполагает, что большинство исходных предположений бизнес-модели будут ошибочными.[20][24] Вращение включает в себя признание того, что исходная бизнес-модель не работает, затем принятие решения о том, какие изменения следует внести, и принятие соответствующих мер. Этот процесс легче визуализировать, когда бизнес-модель нарисована.[20][24]

В то время как итерация включает в себя небольшие изменения, такие как изменение цены продукта, поворот включает существенные изменения, такие как определение лучшего целевого рынка. Процесс состоит из четырех этапов:

  1. Наблюдение: наблюдение, что бизнес-модель не работает.
  2. Ориентир: Ориентируемся на новые факты.
  3. Решить: решить, что изменить в бизнес-модели.
  4. Действовать: действовать решительно, чтобы внести изменения.[20]

Есть несколько примеров успешных компаний, которые быстро изменили курс, в том числе Groupon, который, как известно, превратился из неудавшейся кампании социальной защиты в сайт ежедневных сделок на миллиард долларов, и Fab.com, которая превратилась из социальной сети в сайт, посвященный ежедневным предложениям. Instagram повернулся с мобильного микроблоггинг платформу в приложение для фотографий.[24][25][26]

Рекомендации

  1. ^ Альварес, Синди (30.08.2017). Экономичное развитие клиентов: создание продуктов, которые будут покупать ваши клиенты. "O'Reilly Media, Inc.". ISBN  978-1-4920-2375-3.
  2. ^ а б c d е ж грамм Руш, Уэйд. «Стив Бланк вручает основателям стартапов новое руководство». Xconomy.
  3. ^ а б c Ниви. «Развитие клиентов: как развивать клиентов, как вы разрабатываете свой продукт». Венчурные хаки.
  4. ^ Пусто, Стив. «Стив Бланк: ключ к успеху стартапа?» Убирайтесь из здания'". Inc. Видео.
  5. ^ а б c d е ж грамм час я j k Бланк, Стив (май 2013 г.). «Почему экономичный стартап все меняет». Harvard Business Review.
  6. ^ StackSocial. «Бесплатная электронная книга, которую необходимо прочитать всем предпринимателям».
  7. ^ а б c Райс, Эрик (8 ноября 2008 г.). «Что такое развитие клиентов?».
  8. ^ а б c d Купер, Брант. "ЧТО ТАКОЕ РАЗВИТИЕ КЛИЕНТОВ?". Архивировано из оригинал на 2017-02-11. Получено 2016-10-07.
  9. ^ а б Альварес, Синди (июнь 2014 г.). Бережливое развитие клиентов. О'Рейли.
  10. ^ а б c матовый «Стив Бланк - 1 из 5». Основатель. Архивировано из оригинал в 2014-07-31. Получено 2016-10-07.
  11. ^ Лор, Стив (24 апреля 2010 г.). "Взлет быстрого стартапа". Нью-Йорк Таймс.
  12. ^ Бланк, Стив (11 февраля 2010 г.). "Debe ser un проблема маркетинга". Архивировано из оригинал 5 октября 2016 г.. Получено 7 октября, 2016.
  13. ^ Бланк, Стив (2012). «Манифест развития клиентов» (PDF).
  14. ^ Тайс, Кэрол (13 июня 2011 г.). «Lean LaunchPad: ускоренный курс по успешному запуску». Предприниматель.
  15. ^ Пусто, Стив. "Lean Launchpad в Интернете".
  16. ^ а б c d е ж грамм час Бланк, Стив (25 октября 2010 г.). «Предпринимательство как наука - бизнес-модель / стек развития клиентов».
  17. ^ а б c d е ж грамм час Бланк, Стив (26 ноября 2012 г.). «Часть I. Подтвердите свою бизнес-модель, начав с бизнес-модели, а не бизнес-плана». Журнал "Уолл Стрит.
  18. ^ а б c d е ж грамм час я j k Бланк, Стив (29 ноября, 2012). «Часть II: Проверка вашей бизнес-модели». Журнал "Уолл Стрит.
  19. ^ а б c d е Остервальдер, Александр (26 ноября, 2012). «Сожги свой бизнес-план - пока он не сгорел». Журнал "Уолл Стрит.
  20. ^ а б c d е ж грамм Бланк, Стив (12 апреля 2010 г.). «Почему стартапы гибкие и перспективные - изменение бизнес-модели».
  21. ^ а б c d е ж грамм Райс, Эрик (3 августа 2009 г.). «Минимально жизнеспособный продукт: руководство».
  22. ^ «Стив Бланк: почему вы должны проверять свои гипотезы». 12 ноября 2012 г.
  23. ^ «Принципы». Экономичный стартап.
  24. ^ а б c d Гальегос, Деметрия (25 апреля 2012 г.). «Онлайн-чат: когда менять направление, а когда настойчиво воплощать свою бизнес-идею». Журнал "Уолл Стрит.
  25. ^ «Определение точки поворота». Financial Times. Архивировано из оригинал на 2016-10-05. Получено 2016-10-07.
  26. ^ Андерсен, Дерек (15 апреля, 2012). «Стив Бланк учит предпринимателей, как меньше терпеть неудач». Techcrunch.