Мета-лидерство - Meta-leadership

В Мета-лидерство Рамочная и практическая методика разработана для «обеспечения руководства, направления и импульса для всех организационных линий, которые развиваются в общий курс действий и общность целей среди людей и агентств, которые выполняют то, что может показаться совершенно разной работой».[1][2] Мета-лидерство «получено путем наблюдения и анализа лидеров в кризисных обстоятельствах».[3] начиная с 11 сентября нападения В США акцент на национальной готовности впоследствии был переработан для более общего применения, хотя он остается полезным для кризисных лидеров, особенно с учетом текущих и устойчивых природных и антропогенных угроз, требующих координации нескольких агентств и организаций в процессе подготовки, реагирования и восстановления. .[4][5]

Мета-лидерство пересматривает практику лидерство предоставляя:

1) Комплексная организация рамки для понимания и интеграции многих аспектов лидерства;

2) А метод для стимулирования совместной деятельности;

3) А фокус по улучшению функций и производительности за пределами организаций и секторов.[2]

Происхождение

Фреймворк был разработан Леонард Дж. Маркус и Барри Дорн Национальной инициативы по обеспечению готовности (NPLI), совместной программы Гарвардская школа общественного здравоохранения и Гарвардский Школа государственного управления Джона Ф. Кеннеди и Джозеф М. Хендерсон, начальник штаба Центр по контролю и профилактике заболеваний и впервые опубликовано в 2006 году.[1]

Необходимость такого широкого взгляда на лидерство была вызвана возросшей сложностью природных и техногенных угроз, с которыми сталкиваются Соединенные Штаты.[1] Проблема была проиллюстрирована неадекватным ответом на ураган Катрина, который «выявил серьезные недостатки системы».[1] Маркус, Дорн и Хендерсон утверждали, что «Лидерство в общепринятом понимании направлено на наращивание потенциала внутри организации. Мы исходим из того, что необходим другой вид лидерства, чтобы выйти за рамки этого разрозненного мышления и достичь межведомственной и межправительственной координации стратегии и усилий по национальному терроризму и обеспечению готовности к чрезвычайным ситуациям ».[1]

Как было сказано в первой опубликованной статье, эффективное мета-лидерство зависело от способности отдельных лидеров «… предвидеть новую взаимосвязь стратегии и усилий, а затем находить способ общаться, вдохновлять и убеждать более широкое участие»; ситуационная осведомленность, «видение как проблем, которые необходимо решить, так и людей и активов, которые можно конструктивно задействовать; и обеспечение связи, «… бесшовная сеть людей, организаций, ресурсов и информации, которая может лучше всего улавливать (обнаруживать и сообщать), реагировать (контролировать и сдерживать) и возвращаться к нормальному состоянию до события (восстановление) после террористического инцидента. . »[1]

Расширения и эволюция

В качестве основы, основанной на интеграции теории и практики посредством текущих исследований, обучения и полевых наблюдений, мета-лидерство со временем эволюционировало, что отражено в опубликованных работах.

Исходная трехмерная модель мета-лидерства и метод практики были доработаны и расширены до пятимерной модели, хотя работа включала: Исаак Ашкенази: Личность мета-лидера, ситуация, ведущая вверх, ведущая вниз и ведущая через.[3][6] Использование последних отзывов и исследований о таких событиях, как реакция на взрыв на Бостонском марафоне 2013 года.[7] и реакция на вспышку Эболы в США в 2014–2015 гг., модель, которую в настоящее время преподают в NPLI, использует три измерения[4] аналогичны оригинальной модели, но каждая из них была расширена и усовершенствована.[8]

Более ранние варианты могут все еще использоваться в условиях, выходящих за рамки NPLI в Гарварде[9] и в публикациях.[10][11] Текущая модель, используемая в NPLI, основывается на предыдущих версиях, но не отменяет их.

Разница между лидерством и мета-лидерством

В качестве основы и метода практики мета-лидерство использует и объединяет широкий спектр существующих лидерских знаний,[8] включая это на трансформационное лидерство, общее руководство, подписание,[12] комплексное адаптивное лидерство, и другие.

Мета-лидерство отличается тем, что оно сосредоточено на сквозном лидерстве, которое создает взаимосвязь между разрозненными заинтересованными сторонами как внутри, так и между организациями. «Лидерство относится к признанной или ожидаемой сфере полномочий, которую человек имеет в своей официальной роли».[3] Мета-лидерство - это лидерство, использующее влияние над властью. «Мета-лидеры ... стремятся повлиять и активировать изменения, выходящие далеко за рамки установленных линий их принятия решений и контроля. Эти лидеры преследуют более широкую цель, чем та, которая предписывается их формальными ролями, и поэтому мотивированы и способны действовать способами, выходящими за рамки обычных организационных ограничений.[3]

Мета-лидеры думают и действуют иначе. Принимая целостный взгляд, они намеренно связывают и используют усилия всего сообщества, чтобы стимулировать ценную взаимосвязь, которая обеспечивает единство цели и усилий.[3]

Три измерения мета-лидерства

  1. В человек Мета-лидера (самопознание, осознание и регулирование): мета-лидеры развивают высокое самосознание, самопознание и саморегуляцию. Они развивают способность противостоять страху и выводить себя и других из «эмоционального фундамента» на более высокие уровни мышления и функционирования.
  2. В ситуация (определение контекста для лидерства): часто имея неполную информацию, мета-лидер отображает ситуацию, чтобы определить, что происходит, кто является заинтересованными сторонами, что может произойти дальше, и каковы критические точки выбора и варианты действий.
  3. Связь (налаживание позитивных, продуктивных отношений): мета-лидер намечает курс вперед, принимает решения, реализует эти решения и эффективно общается, чтобы привлечь широкое участие и поддержку. Мета-лидер управляет четкой динамикой и сложностями ведущих четырех аспектов взаимодействия.
    • ведущий вниз формальная цепочка подчинения подчиненным (в пределах своей изолированности), создающая сплоченную высокопроизводительную команду с единой миссией;
    • ведущий вверх начальству, внушая доверие и оправдывая ожидания; создание условий и поддержка правильных решений и расстановки приоритетов;
    • ведущий через коллегам и внутриорганизационным подразделениям (другим разрозненным структурам) для содействия сотрудничеству и координации;
    • ведущий за путем привлечения внешних организаций, включая затронутые агентства, широкую общественность и СМИ, для создания единства цели и усилий в широкомасштабном реагировании на сложные события.[8]

Мета-лидерство на практике

Мета-лидерство особенно ценно в ситуациях, требующих взаимодействия и сотрудничества между организациями, внутри государственного сектора (от государственного агентства к правительственному агентству), внутри частного сектора (от организации к организации) и между государственным и частным секторами (когда правительственные агентства и частные организации) становятся взаимозависимыми, чтобы отвечать на широко распространенные требования руководства). Мета-лидерство также становится все более ценным как внутренняя структура лидерства для организаций, государственных и частных, поскольку крупные предприятия становятся менее иерархичными и все больше полагаются на взаимозависимые внутриорганизационные подразделения и внеорганизационных партнеров.[4] В сфере правительственной готовности к чрезвычайным ситуациям и реагирования на них мета-лидерство действует как объединяющая структура для различных организаций и организационных единиц, намеренно связывая цель и работу, чтобы установить общий курс действий во времена критической необходимости скоординированного реагирования.

На национальном уровне существует повышенная потребность в эффективном межправительственном и межсекторальном сотрудничестве с частными и некоммерческими организациями для достижения широкомасштабной готовности. Принципы мета-лидерства могут предоставить инструменты для устранения препятствий на пути сотрудничества, которые часто являются результатом узкой ориентации руководства на интересы и потребности отдельных сфер деятельности.[1] Мета-лидеры способны творчески и эффективно использовать системные активы, информацию и возможности, что является особенно важной функцией для организаций, чьи обязанности по обеспечению готовности к чрезвычайным ситуациям ограничены укоренившимися бюрократическими моделями поведения ».[13]

Это ядро ​​учебной программы Программы обучения руководителей NPLI для руководителей высшего звена, ответственных за готовность к чрезвычайным ситуациям и реагирование на них. Он получил широкое распространение в учреждениях общественного здравоохранения, таких как Центр по контролю и профилактике заболеваний, Министерство внутренней безопасности США, The Агентство транспортной безопасности, Совет национальной безопасности Белого дома и многие другие государственные и частные организации, чтобы наилучшим образом решать задачи руководства в неожиданных или быстро меняющихся ситуациях.

Приглашенный Федеральное агентство по чрезвычайным ситуациям посмотреть на реакцию правительства на ураган Катрина Маркус описал потребность в мета-лидерстве в любом крупномасштабном кризисе: «В будущем решающее значение будет иметь улучшение коммуникации и координации между всеми уровнями правительства или« взаимодействия ». Это означает не только использование электронных технологий для налаживания связей между агентствами, но и построение отношений между людьми - преобразование культуры, которая поддерживает независимое принятие решений, в культуру, которая ценит сотрудничество ».[3]

Аналогичные наблюдения в отношении урагана «Катрина» появились в ходе анализа реакции на взрывы Бостонского марафона, крупномасштабной, межведомственной, ограниченной по времени попытки, изученной преподавателями NPLI.[14] Дополнительная теория изучения возникла из лидерства, наблюдавшегося во время Бостонского марафона по реагированию на бомбардировки, которое теперь включено в учение мета-лидерства NPLI: разведка роя.[7][15]

Рекомендации

  1. ^ а б c d е ж грамм Маркус, Леонард Дж .; Дорн, Барри С.; Хендерсон, Джозеф М. (01.06.2006). «Мета-лидерство и готовность к чрезвычайным ситуациям на национальном уровне: модель для создания взаимодействия с правительством». Биозащита и биотерроризм: стратегия, практика и наука биозащиты. 4 (2): 128–134. CiteSeerX  10.1.1.558.6326. Дои:10.1089 / bsp.2006.4.128. ISSN  1538-7135. PMID  16792480.
  2. ^ а б "Национальная инициатива по обеспечению готовности". www.hks.harvard.edu.
  3. ^ а б c d е ж Маркус, Л.Дж., Ашкенази, И., Дорн, Б., и Хендерсон, Дж. М. (весна / лето 2008 г.). «Мета-лидерство: расширение сферы и масштаба общественного здравоохранения». Лидерство в общественном здравоохранении, 8 (1&2)
  4. ^ а б c «Мета-лидерство». НПЛИ. 2013-04-16. Получено 2016-10-28.
  5. ^ Маркус, Леонард (23 ноября 2016 г.). «Мета-лидерство 2.0: важнее, чем когда-либо». Журнал внутренней готовности.
  6. ^ Маркус, Л., Дорн, Б., Ашкенази, И., Хендерсон, Дж., И МакНалти, Э. (2012). «Кризисная готовность и кризисное реагирование: модель и метод мета-лидерства». В D. Kamien (Ed), Справочник по национальной безопасности Макгроу-Хилла. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
  7. ^ а б Маркус, Л., МакНалти, Э., Дорн, Б., и Горалник, Э. (2012). «Уроки кризисного мета-лидерства из реакции на теракт в Бостонском марафоне: изобретательность разведки роя». Национальная инициатива по обеспечению готовности. Кембридж, Массачусетс.
  8. ^ а б c Маркус, Л. Дж., Дорн, Б. С., и Хендерсон, Дж. М., МакНалти, Э. Дж., (2013). «Мета-лидерство: основа для повышения эффективности лидерства. Рабочий документ».
  9. ^ «Создание института мета-лидерства в Иллинойсе». Фонд CDC. Получено 2016-10-28.
  10. ^ Ровиц, Л. (2012). Лидерство в области общественного здравоохранения: внедрение принципов на практике, 3-е изд. Джонс и Бартлетт Образование: Берлингтон, Массачусетс.
  11. ^ Гета-Тейлор, Х. (2008). «Пересмотр теории и практики лидерства для совместного управления: изучение береговой охраны США». В Расширяя границы: новые рубежи в разрешении конфликтов и сотрудничестве, Р. Флейшман, Р. О’Лири и К. Джерард (редакторы). Исследования социальных движений, конфликтов и изменений, 29. JAI Press: Bingley, United Kingdom.RWJ
  12. ^ Келлерман, Б. (2008) Последовательность: как последователи создают изменения и меняют лидеров. Бостон: Harvard Business Press
  13. ^ Kiewra, K. (2006, зима). Глаз бури: какие уроки Катрина и другие гуманитарные кризисы преподают нам в управлении стихийными бедствиями? Обзор общественного здравоохранения Гарварда. Получено с https://cdn1.sph.harvard.edu/wp-content/uploads/2015/08/HSPH_Katrina10year.pdf.
  14. ^ «Пять принципов лидерства, которые мы усвоили после взрывов в Бостоне». Nat Geo TV Блоги. 2014-04-14. Получено 2016-10-28.
  15. ^ МакНалти и др. (готовится к выпуску, 2016 г.). Лидерство роя: установление поведенческих норм для возникновения коллективного лидерства при реагировании на кризис.